关于团队管理的若干想法
关于团队管理的若干想法八月份，经人介绍俺接了一个4S店做经理人，于是怎么做好这个岗位就摆在了俺的面前。作为4S店而言不外乎是财务、库存、售后、销售及促销几个方面达成业绩，而支撑这些则需有一个健康的团队。所以如何管理一个团队，并使之健康运转就成了我的入手点。
所以这里思考和讲述的只是团队管理的几个阶段，而不涉及管理的具体细节，实际上讲述管理的书籍汗牛充栋，不需要我在狗尾续貂了。但是团队管理很重要的不是如何进行管理，而是如何在什么实际进行合适的管理方式才是最要紧的，而这个却很少见到有什么书籍进行描述。很多团队的崩溃不是因为管理理论有问题，很多事在不恰当的时机选择了错误的管理方式所致。
好吧，废话了半天，我想说的就是这个，如何判断团队的状态与阶段，选择合适的管理方式。
话说在我到任的前一天，同品牌的另一家店也迎来了他们的总经理。很有意思的事，俺俩几乎是两个极端进行着管理，对方显然更加的正规和学院派，做事也相对俺有条理的多。于是这就成了最好的事情，俺的思考可以有很明显对比，没有比这更有趣的事情。
实际上俺俩接手的团队都相差无几，区别是我选择了嘻嘻哈哈，毫无正经的与下属相处，做事但求大体上过得去就好。而他则更像个经理人一样严肃而认真，强调成熟的策划和完美的执行，总体来说他显然比俺更像一个合格的经理人。至少包括俺在内的很多人都这样认为。
所以过段时间后果不其然，俺店里的销量（订车+交车）相比他们店，多了几乎一倍。
其实原因很简单，根据团队所处的环境不同，作为经理人要扮演的角色也需不同，在什么样的时段做什么样的事情才是关键。
在俺看来，团队管理有三个阶段，分别的保护、管理和服务。而这三个阶段对应的则是凝聚、执行与创造。很有意思是吗？管理的第一阶段是保护……
第一段：保护
每个人在潜意识里希望自己与众不同，但真正在做事时候却不自觉的趋同于同一种模式。事实上这就是人性。但站在管理者的位置上时候，尤其刚刚接手这个团队的时候，如何快速的接盘整个团队，则是很多人遇到的唯一且最大的难题。
我们小时候都有这样的经验，与伙伴们相争，想避免或者减轻责怪的最佳途径是先于其他小朋友告状，因为人总是习惯先入为主的，所以恶人先告状总是俺避免责备的不二法门。虽然很多人并不知道这个原理，但是先自我标榜，在通过责怪或者苛责下属（或经销商）的方式为自己奠定威信，是相对便捷的途径。因为人们往往更迷信威严、严肃而不苟言笑的人，认为他们更规范化。这也是我们这个行业所谓的‘装逼货’越来越多的原因，毕竟让自己不苟言笑的成本更低且见效更快。
但问题往往处在这一步，除非是刚组建的团队，事实上即使刚组建的团队也同样面临这样的问题，那就是团队的凝聚力不足，大家都缺乏安全感。而一般换了经理人的团队这个问题尤甚，这个时候的队伍甚至都不能称作团队，因为大家没有共同的目标。
而‘管理型’人才的问题在于，他的体系里，或者说被各种理论灌输的体系，更倾向于标准、流程、执行等标准化的东西，当然标准量化的东西的确更正规与好实行。但这个阶段的团队因为缺乏基本的凝聚力，而越是标准量化的东西越需要团队配合，越需要各流程的顺畅，这就造成实际上的管理与执行的脱节。直至最后团队崩溃……
我遇到的大多数抱怨下属执行力不足的原因就在于此。
一个没有核心凝聚力的团队往往缺乏信心和安全感，他们正处在对公司、对前途的迷茫之中，而前方的未知，让他们缺乏对工作最起码的安全感。
他们缺少的不是制度与规范化，而是被保护。所以这个阶段的经理人首先是一个保护者，甚至仅仅是个保护者就足够。
那么作为保护者的领导人需要做点什么呢？从职业道德上来说，为股东谋取最大的利益是职业经理人的最大职责，然而没有什么事情是一蹴而就的，整理团队更是如此。所以整理团队才是持续发展的前提，这就涉及到一个根本问题，怎么才能使团队拥有凝聚力。
这个阶段的团队是缺乏安全感的，而安全感的缺乏是因为对未来的不自信，所以如何给团队自信就是保护者阶段的任务。
我们总说权利与义务相伴，首先就是对团队各人分配权限，拿销售团队来说最好的做法是在大家共有的工作的基础上，各让其承担一类辅助工作，并且在当众授权其对该工作的权威。这样做的好处的是，在不耽误各自本职工作的基础上，大家都实际上承担项目经理人的角色，越是对团队有过付出的人越难以割舍这个团队。并且这也是为以后挑选部门经理的准备。这是治疗凝聚力差的第一点。
再者就是澄清对未来的迷茫，实际上缺乏安全感的主要原因是对自己的产出无法计算造成的。很多不够自信的团队我们总会发现其薪资结构总是混乱，没有人能计算出自己的所得。这是最糟糕的情况，没有之一。所以俺首先要做的就是公布一种简单的易计算的薪资方式，哪怕它看起来很粗糙很简陋（这是很多‘装逼型’经理人所不能忍受的），教会团队能够计算自己的产出，并能接受这些规则。实际上不需要太复杂的道理，仅仅让大家对自己的未来能够计算，这就是保护者阶段的工作原则。
需要注意的是，这个阶段的团队一定不能提出过于复杂的规则，虽然灌输和使其接受规则是这阶段的要务，但是过于复杂的规则会严重挫伤本就不足的自信心，反而更糟。让大家看到未来，并且可以计算自己的未来，安全感自然就会补足。而团队的凝聚力自然没有问题了。
有了凝聚力的团队才能谈到执行力。所以在某个临界点，就要进行升级了。
我们就要向团队的第二阶段迈进，那就是管理者阶段。
第二段 管理
艰难的部分是如何是团队拥有凝聚力，所以首先需要以保护者姿态给与安全感。但这只是团队初期的一个状态，过度的保护是危险的，这会造成团队对经理人过度的依赖感。这将会造成经理人执拗与无限的细节而无法脱身。
这就要升级到管理者阶段。实际上这是一个同行众多的阶段，究其原因就是关于这阶段的书籍和理论特别多，显然这个更容易入手。
规范化、标准流程和强调执行力是阶段的主旨，管理者对应的就是执行者。由于这方面的理论特别多，所以这里就不赘述了。这里主要说说管理者阶段需注意的事项。
管理者阶段最忌讳的就是向过度管理发展，因为此时的团队已经拥有起码的凝聚力与团队协作能力，这就是执行力的基础。管理型团队要求管理者拥有高度的组织能力，合理调配公共资源是确保团队执行力的保证。
灾难就隐藏在这里，制度与流程的越来越精细化必然带来管制过度，这就无意中有管理者变成管制者。随着团队成熟度的发展，团队各人会渴望独立负责某些职能，但一个已经过度管制的公司会本能的排斥，这将意味着管理者的充分授权，而授权即意味着分权。这是管理者恐惧的根源，失去管控能力。
所以管理者阶段很容易越来越规范细化，通过各种规章制度与标准流程来捆绑团队中的不和顺者，进而迷信制度而压抑创新，所以我们可以看到很多不健康的公司反正都有很细腻的规章制度，这就是过度管制的表现。
因为管理者阶段没有分权，所以管理者的权威是管理的基础，所以很多事情是依赖行政命令的形式直接强压下去。这就造成两端获利，而将成本转嫁给了实际执行者。管理者获得了销量，而客户获得了足够的优惠幅度，而因为是行政命令的强压，比如通过增加每个人的销售任务（未完成则倒扣底薪）提升销量，这时候的销售成本实际由销售顾问来承担了。
因为长时间执行者得不到合理的补偿，团队则会轮回到崩溃的阶段，团队渴望保护者的出现，在经历一次轮回。
所以管理者阶段也有它的极限出现，这个极限表现为依靠规章制度管理而不是靠充分授权进行作业。所以管理者阶段的下一步就是升级到服务者阶段。
第三步 服务
说起来有点悲哀，俺基本没碰到几个服务者阶段的公司，尤其汽车行业尤甚，仅在新疆碰到过一家这样的公司，稍后会举例。
随着团队业务能力的逐步提高，总有些人表现比较突出的，普遍产生独自承担某项职能的要求。按我党的标准语言来说：这是积极要求进步的表现。所以经历了保护者、管理者的经理人，最终要蜕变到服务者的角色。
经理人的服务者阶段主要标志是对各类业务的充分授权，通过充分的授权促进各业务口的发展，而各业务口通过获得经理人的授权，通过自己不断产生利润进行作业。经理人在这个阶段只需对团队进行有限的管理，更多的是为团队提供授权、启动资金和销售政策等。
服务者阶段因为少见，所以没必要过多的论述细节，记住能充分授权就行了……
现在举例，这个例子是新疆乌鲁木齐的一家经销商，经营着浙江的一个自主品牌，很神奇的地方在于，致其开业开始他们一直稳居在该品牌前五名。出于好奇，俺专门跑去请教了一番。
该公司的制度很有意思，就销售部分来说他们一般店里常规意义的销售部门，而是一个以一个销售管理团队进行统筹。在店面的销售顾问分为若干个小组，采用小组承诺销量、定额返款等方式；而在赛博特汽车城、地州等地采用小组承包，只限定定额返款，除了铺货得的若干台车外，每返款一台车才能另提回一台样车。
该公司虽然并不是严格意义上的服务者阶段，但俺找不到其他例子了，因为实在太少。
其实该公司只是提供开始铺货的费用，每台车收取定额的返款数额。看似赚的少很多，但是因为每个小组都获得了充分的授权且超出返款数额后的钱尽属自己，各小组内部之间的团队协作更强，有利于搞定客户。
这是他们成功是的关键！
其实不管采取什么阶段的管理方式，归根结底是为了让生意更加红火而已。但随着保护——管理——服务三个阶段逐步升级，实际就是逐步授权给各级负责人的过程，经理人的职权需要趋势逐步压缩的，所以唯一要警惕的就是，在授权的同时确保生意的安全制度的顺畅。
仅此足矣……
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